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Issue 10 / 2019
Digital Magazine - Società Italiana Marketing
XVI SIM Conference

Università Cattolica del Sacro Cuore, Piacenza
24-25 ottobre 2019

MARKETING 4.0

Le sfide della multicanalità
-  di Edoardo Fornari  -

Professore Associato di Economia e Gestione delle Imprese presso la Facoltà di Scienze Agrarie, Alimentari e Ambientali dell'Università Cattolica del Sacro Cuore di Piacenza, Edoardo Fornari è Docente di “Retail Marketing” e di “Internet Marketing” nell’ambito del corso di laurea magistrale in “Food marketing e strategie commerciali”. Ricopre il ruolo di coordinatore della sezione tematica “Retailing e Channel Management” della SIM e svolge attività di referaggio per numerosi Journal internazionali. I suoi interessi di ricerca riguardano: retail branding, multichannel retailing, trade marketing, digital marketing.

Il Marketing si sta confrontando con dinamiche evolutive e fenomeni senza precedenti, conseguenti all’effetto “disruptive” della digitalizzazione di massa.

Ciò comporta per gli studiosi così come per il management la necessità di affrontare la nuova sfida della “multicanalità”, dovuta ad un radicale cambiamento del settore Retail sia sul fronte dell’offerta, a causa della crescente “iper-competizione” tra i diversi player, sia sul fronte della domanda, a seguito dell’affermazione e della diffusione di nuovi modelli di shopping. 

Più in particolare, sul piano dei comportamenti di acquisto, si assiste all’affermazione del nuovo profilo dello “Shopper 2.0”. Si tratta di un profilo generato dall’evoluzione demografica, dall’affermazione di nuovi stili di vita e di consumo, dalla crescente razionalità e consapevolezza degli individui, da una diffusa infedeltà nei confronti delle marche e delle Insegne, da un utilizzo sempre più diffuso degli strumenti digitali. Ne è conseguita per i distributori la necessità di attivare molteplici “touchpoint” lungo tutte le fasi dello shopping journey, tra loro sinergici e complementari, con l’obiettivo di gestire al meglio le situazioni di “nomadismo” degli individui. 

Sul fronte dell’offerta, invece, si sta verificando una graduale affermazione del canale e-commerce. Ciò sta modificando radicalmente il contesto distributivo internazionale, mettendo in discussione le prassi aziendali e manageriali più consolidate. Questo nuovo scenario impone da un lato un’analisi accurata dei driver di crescita e dei vincoli di sviluppo dell’e-tailing, e dall’altro uno studio articolato ed approfondito delle condizioni di sostenibilità economica del canale online, soprattutto per i retailer nativi offline.  

La crescente infedeltà e mobilità negli acquisti degli shopper, unitamente allo sviluppo di nuovi modelli di business in ambito distributivo, stanno modificando le regole competitive con effetti strutturali, mettendo in discussione i paradigmi tradizionali di Retail Management e di Trade Marketing. Nel complesso, si assiste al passaggio dal paradigma dei canali despecializzati a quelli specializzati, dal paradigma delle grandi superfici di vendita a quello della rinascita delle superfici di vendita di minori dimensioni, dal paradigma dell’orientamento agli acquisti al paradigma dell’orientamento alle vendite, dal paradigma del branding industriale al paradigma del branding distributivo. 

Tutto questo sta generando una seconda “Rivoluzione Commerciale” (dopo la prima Rivoluzione registrata negli anni Settanta del secolo scorso) con un riassetto sostanziale degli equilibri competitivi “orizzontali” tra canali di vendita e tra gruppi distributivi, tale da comportare non solo una nuova configurazione del mercato Retail ma anche una significativa modificazione delle relazioni “verticali” di marketing tra produttori e distributori.  


La parola che non conoscevi:

AIRPORT MARKETING

Il marketing aeroportuale ha certamente delle specificità legate alla natura del settore in cui si applica. Tuttavia, nei suoi principi di fondo, si tratta di un concetto da non considerarsi certamente come nuovo. Mutuando dalle definizioni più generali di marketing, il marketing aeroportuale può definirsi come l’insieme delle attività e delle decisioni strategiche e operative che portano a creare e a promuovere prodotti, servizi ed esperienze che rappresentino una proposta di valore in grado di soddisfare le esigenze e i bisogni espressi/latenti dei propri clienti e, più in generale, della vasta pletora di stakeholders di riferimento (vettori aerei, operatori aeroportuali, concessionari di spazi, passeggeri, enti istituzionali, comunità residente). Casomai, quello che appare relativamente nuova e recente è l’applicazione che è stata fatta del marketing in questo comparto, specie a partire dagli anni in cui si è affermato il processo di privatizzazione di molti aeroporti e sono nate e si sono sviluppate le compagnie low-cost.

Giacomo Del Chiappa: Professore Associato in Economia e Gestione delle Imprese/Marketing presso il Dipartimento di Scienze Economiche ed Aziendali dell’Università di Sassari dove insegna “Retail Marketing”, “Gestione delle Imprese e Marketing del Turismo” e “Destination Management”. Giacomo è, inoltre, Senior Research Fellow alla School of Tourism & Hospitality, University of Johannesburg (South Africa) e referente per la sezione “Tourism, Culture & Arts Marketing” della Società Italiana di Marketing.

Silvio Pippobello: Amministratore Delegato GEASAR, Aeroporto Olbia-Costa Smeralda 

  

Perché un approccio marketing-oriented nei contesti aeroportuali?

GDC
Nel corso degli ultimi anni, gli aeroporti si stanno trasformando in maniera significativa da meri snodi logistici a dei veri e propri luoghi commerciali, di consumo, di intrattenimento ed esperienziali; dei luoghi dove gli aspetti di servizio, esperienziali e di retail diventano sempre più elementi di attrattività e competitività per residenti e turisti. 
In questo scenario i motivi che hanno spinto alla nascita e allo sviluppo del marketing aeroportuale, specie secondo un approccio che fosse proattivo piuttosto che reattivo, sono molti. In primo luogo, la tendenza alla privatizzazione che ha interessato molti sistemi aeroportuali unita allo sviluppo del compagnie aree low-cost hanno spinto i manager aeroportuali a concentrare i propri sforzi sulla razionalizzazione dei costi e sul recupero di margini di efficienza allo scopo di ridurre i prezzi dei servizi aeronautici; questo ha generato una situazione in cui una parte sempre più importante dei ricavi derivi dal comparto non-aviation. Come logica conseguenza la redditività/profittabilità aeroportuale risulta sempre più determinata da servizi non-aviation (retail, food & beverage, ecc.); inoltre, il 40% dei profitti aeroportuali risulta avere questa natura. In secondo luogo, le aspettative dei consumatori/passeggeri si sono innalzate in maniera progressiva e importante. In terzo luogo, i sistemi aeroportuali sono oggi da considerarsi come dei veri e propri strumenti di marketing turistico-territoriale. Il tempo e l’esperienza che il passeggero può vivere quando vi permane rappresenta una componente rilevante dell’esperienza turistica e incide quindi in maniera importante sulla costruzione della marca di una destinazione. 
In questo contesto appare evidente la rilevanza che lo studio dei bisogni e delle aspettative dei clienti, la rilevazione della loro soddisfazione e della loro fedeltà attitudinale e comportamentale (intenzione di ritorno e propensione al passaparola, sia tradizionale che elettronico) rappresentano certamente un’attività importante che consente agli aeroporti di gestire al meglio le proprie strategie di marketing con l’obiettivo di aumentare la propria capacità di produrre valore e di conseguire una posizione di vantaggio competitivo sostenibile, provvedendo, al contempo, a legittimare il proprio ruolo nei confronto del contesto istituzionale ed economico di riferimento. Non vi è dubbio, ad esempio, che la possibilità di mettere a disposizione dei propri stakeholder di riferimento informazioni sui comportamenti dei passeggeri (destinazioni di origine, destinazioni di interconnessione, comportamenti di spesa nella destinazione, tipologie di prodotti acquistati in aeroporto, ecc.) rappresenti un input informativo importante che l’aeroporto può utilizzare per programmare le proprie politiche di sviluppo (innovazione di prodotto e servizio, politiche assortimentali nel settore retail, potenziamento dei servizi, sviluppo rotte, ecc.). Per supportare i processi decisionali degli operatori economici che operano secondo regime di concessione all’interno dell’aeroporto. Per supportare i processi decisionali degli attori economici, turistici e istituzionali del territorio di riferimento, diventando così un soggetto attivo, credibile e rilevante nelle politiche di destination management e, più in generale, di marketing territoriale.


SP
L’aeroporto è un soggetto economico a tutti gli effetti che, oggi più che mai, si trova ad operare in un contesto altamente dinamico e competitivo. In questi scenari, ragionare in un’ottica marketing-oriented è una condizione necessaria per generare valore per tutti i propri stakeholder di riferimento e per poter raggiungere un vantaggio competitivo duraturo nel tempo rispetto ai propri competitors. In passato (anni ‘70 e ‘80) l’aeroporto non aveva la necessità di confrontarsi con altri player del mercato poiché la sua clientela (il passeggero) lo sceglieva in quanto infrastruttura a servizio di una determinata località turistica da raggiungere e/o per la prossimità dalla propria città di origine. Non esisteva quindi alcuna necessità di confrontarsi con altri aeroporti e, forse tanto meno, adottare azioni per stimolare un mercato. Con l’ascesa delle compagnie aeree low cost, la scelta dell’aeroporto oggi non è solamente funzione della destinazione; al contrario tale scelta è influenzata soprattutto dall’uso che ogni aeroporto fa dalle consuete leve del marketing mix (prodotto, prezzo, comunicazione e distribuzione) e, in estrema sintesi, dalla reputazione e l’immagine che l’aeroporto ha nel mercato. Questi sono secondo me i motivi che spiegano perché oggi sia necessario gestire un aeroporto secondo un approccio marketing-oriented.

Cosa è stato fatto per implementarlo?

GDC
Molto è stato fatto a livello nazionale e internazionale, sebbene con evidenti differenze tra i diversi sistemi aeroportuali, per adottare una filosofia marketing-oriented. 
Prima di tutto, sono attivate e potenziate le ricerche di marketing attraverso la raccolta e l’elaborazione congiunta e integrata di dati secondari (provenienti da GDS, scontrini di spesa nei punti vendita aeroportuali, dati di traffico aereo, big data, ecc.) e primari (survey sui passeggeri). Certo anche con riferimento a questo aspetto, alcuni si sono strutturati in maniera più avanzata rispetto ad altri. Alcuni, ad esempio, adottano sistemi informativi aziendali che consentono l’abbinamento “biunivoco” e oggettivo del comportamento di spesa del passeggero al numero della carta di imbarco per poi essere legato, in ultima analisi, ad altre informazioni che su base campionaria vengono raccolte attraverso le tradizionali survey (socio-demografiche, variabili legate alle modalità di viaggio, motivazioni, aeroporti di scalo, modalità di trasporto utilizzato per muoversi sul territorio circostante l’aeroporto, ecc.) su cui viene riportato, appunto, anche il numero della carta di imbarco dei rispondenti.
A questo riguardo, ad esempio, l’aeroporto di Abu Dhabi intervista ogni anno 30.000 passeggeri per raccogliere informazioni che sono utilizzate sia per fornire alle compagnie aeree informazioni che, profilando i passeggeri in transito nell’aeroporto, e quindi i visitatori della destinazione, possono essere utilizzate per prendere decisioni sull’attivazione/disattivazione delle rotte aree e la programmazione dei voli, sia per supportare le politiche di marketing dei punti vendita che operano in ambito aeroportuale e che possono così  rivedere dinamicamente le proprie politiche assortimentali in base alle caratteristiche dei passeggeri in transito.
Alcuni aeroporti hanno implementato attività di co-branding finalizzate all’attivazione di programmi di “airplane-to-gate” sales per consentire ai passeggeri di acquistare prodotti durante il volo, prevedendone il ritiro presso il punto vendita nel loro aeroporto di destinazione. 
Altri aeroporti hanno attivato programmi di fidelizzazione dei loro passeggeri. Ad esempio, l’aeroporto Copenhagen, ha lanciato il CPH Advantage Club che consente ai possessori delle fidelity card di accumulare punti per tutto ciò che viene speso per shopping e servizi relativi al comparto Food & Beverage, incentivando così, ad esempio, i passeggeri ad effettuare acquisti nell’aeroporto e non a rimandarli ad aeroporti di transito successivi e/o di destinazione.
Il Singapore Changi Airport ha attivato una campagna di content marketing attraverso il blog “Now Boarding” per fornire ai viaggiatori e passeggeri consigli di viaggio e informazioni su esperienze e servizi turistici, eventi, ecc. 
L’Hong Kong International Airport, per esempio, è stato uno dei primi aeroporti che ha investito a) per permettere ai propri passeggeri di poter utilizzare, attraverso un’apposita app, un sistema di notifica per ricevere in tempo reale informazioni su orari, eventuali ritardi e cambio gate dei propri voli; b) per creare piattaforme social che permettessero ai passeggeri di interagire con altri passeggeri presenti in aeroporto, e/o di postare in tempo reale commenti e conversazioni relative alla propria permanenza in area aeroportuale. Al contempo, è stato una delle prime realtà che ha investito molto per trasformare l’aerostazione da luogo di “transito e attesa” ad area in cui vivere esperienze più o meno passive/partecipate che rappresentassero anche il veicolo attraverso cui promuovere l’identità, autenticità e unicità del luogo (organizzando mostre di artefatti, attività culturali e murali che richiamassero l’identità del luogo, organizzare eventi culturali che coinvolgessero i passeggeri e rappresentassero occasioni di fruizione di autenticità locale, ecc.).

SP
Abbiamo intrapreso un atteggiamento di orientamento al mercato già agli inizi degli anni 2000. Con l’espandersi delle low cost, in particolar modo Ryanair e EasyJet, ci siamo accorti che non eravamo soli nel mercato ma dovevamo contenderlo con gli aeroporti di Cagliari e Alghero. In modo particolare con quest’ultimo poiché geograficamente più vicino e con un bacino d’utenza (in gergo catchment area) in parte sovrapponibile alla nostra. Abbiamo quindi cominciato a promuovere l’aeroporto nei confronti dei vettori in maniera proattiva, intraprendendo un’attività intensa di co-marketing finalizzata a raccontare la proposta di valore della destinazione e incentivando i vettori stessi ad operare sull’aeroporto di Olbia.
 

Cosa si farà nel futuro?

GDC
Volendo restringere la risposta all’adozione di una logica consumer-based, credo che il tema centrale nel futuro della gestione aeroportuale sarà quello di sfruttare il marketing non solo, o meglio non tanto, per gestire l’esperienza che il passeggero ha durante la permanenza in aeroporto ma, al contrario, anche tutto ciò che precede e segue questo momento. In una parola, anche nel caso della gestione aeroportuale credo che la parola chiave sarà customer journey e experience design. Detto in altri termini diventerà fondamentale capire, adottando una logica omnichannel, quali sono i diversi touch point sensoriali (fisici e digitali, tangibili e intangibili) attraverso i quali il passeggero entra in contatto durante l’intero “viaggio esperienziale” (customer journey) che precede, accompagna e segue la sua esperienza con l’offerta aeroportuale.  Il tutto con l’evidente obiettivo di comprendere come progettare e implementare strategie di experience design che siano capaci di utilizzare ognuno di questi punti di contatto (direttamente e indirettamente controllati dall’impresa aeroportuale), in maniera tale da rispondere alle aspettative del passeggero e di renderlo soddisfatto al punto tale che esso consideri la sua esperienza come memorabile e, come tale, ripetibile o raccomandabile ad altri attraverso l’attivazione e la divulgazione di passaparola tradizionale o elettronico.
Non vi è dubbio, infatti, che tutto ciò contribuirebbe ad aumentare ulteriormente la capacità che l’aeroporto potrebbe avere di:
aumentare la soddisfazione dei passeggeri, la loro probabilità di riuso e la loro propensione al passaparola;
aumentare la probabilità che i passeggeri decidano di scegliere un certo aeroporto come hub e/aeroporto di transito dei loro viaggi; 
aumentare i ricavi della gestione aeroportuale incrementando in maniera sensibile i ricavi legati al comparto non-aviation;
migliorare la reputazione e l’immagine dell’aeroporto e dei suoi servizi contribuendo, al contempo, a differenziarne il posizionamento rispetto ai concorrenti;
soddisfare al meglio le esigenze di una clientela che, connotandosi di fatto più come viaggiatori/turisti che come meri passeggeri in transito, vede sempre più spesso un aeroporto come un luogo di accesso all’unicità, identità e autenticità di un luogo, un “palcoscenico” di prodotti, servizi ed esperienze finalizzati alla soddisfazione di bisogni psicologici, emotivi, ludici, sociali e esperienziali, più che meramente funzionali e logistici.
Ecco, in tutto ciò credo si giocherà il futuro del marketing aeroportuale. 

SP
Il cliente principale di un aeroporto è per definizione il vettore, il quale usufruisce direttamente dei servizi offerti dal gestore e degli investimenti che questo implementa. Come detto, nell’ultimo decennio il settore aeroportuale ha subito un profondo cambiamento, mutando il proprio business model e allargando il target di clientela alla totalità dell’utenza aeroportuale. Oggi i ricavi degli aeroporti derivano in buona parte dai passeggeri in transito che usufruiscono dei parcheggi, dalle aziende che promuovono i loro marchi e prodotti attraverso gli spazi pubblicitari in aeroporto e dai sub-concessionari (negozi, autonoleggi, ecc.) che utilizzano gli spazi aeroportuali dietro corrispettivo al gestore di un canone annuale e, in alcuni casi, anche di una percentuale sul proprio fatturato. Nel nostro caso, questo modello è ancora più evidente dal momento che gestiamo direttamente molte attività commerciali presenti in aeroporto tramite la società controllata Cortesa che gestisce nove punti vendita legati al settore Food & Beverage e tre negozi all’interno dell’aerostazione oltre che ad uno store online. 
Come diretta conseguenza diventa per noi fondamentale che i prodotti e i servizi che offriamo vengano concepiti sulla base delle esigenze della nostra utenza, facendo sì che questa viva un’esperienza positiva e possa diventare, se soddisfatta, un veicolo di promozione del nostro aeroporto e del territorio in cui operiamo. 
Proprio per questo abbiamo dedicato molta attenzione all’analisi di tutti i touchpoint dei nostri clienti in modo da poter identificare strategie ad-hoc utilizzabili per influenzare positivamente l’esperienza che il nostro cliente vive nel nostro aeroporto. Cerchiamo dunque di soddisfare il nostro utente quando acquista i nostri servizi, siano essi di natura aviation (ad esempio, la club lounge, la biglietteria, l’ufficio informazioni, ecc.) e/o di natura commerciale (ad esempio, la libreria, i bar, i punti ristoro, le aree commerciali, il servizio parcheggio, ecc.). 
Proprio allo scopo di contribuire a una maggiore diffusione della cultura del servizio tra tutti coloro che operano nella nostra aerostazione, specie quelli che operano a contatto con i nostri passeggeri, abbiamo recentemente istituito un premio che viene riconosciuto agli operatori che adottano comportamenti per noi virtuosi e allineati alla nostra filosofia della customer experience. Abbiamo inoltre predisposto un piano di customer experience che nasce da un sensibile potenziamento di servizi tutto sommato innovativi e che comunemente non si trovano in altri aeroporti. In questo senso, ad esempio, abbiamo allestito una zona in cui i nostri passeggeri che viaggiano con bambini possono usufruire liberamente dei passeggini che mettiamo loro a disposizione, abbiamo predisposto una zona fasciatoio nei bagni degli uomini per andare incontro alle esigenze dei solo traveler di sesso maschile, abbiamo allestito una pet-relief area, e previsto un servizio doccia. Tutto ciò con l’auspicio di riuscire a rendere più positiva e memorabile l’esperienza del passeggero in transito e, quindi, di differenziarsi nel suo ricordo dagli aeroporti concorrenti. 



#PUMPKINRESCUE… SALVIAMO LE ZUCCHE DI HALLOWEEN!

Dimentichiamoci fantasmi, demoni e zombie. Quello che spaventa di più Halloween è la quantità di zucche sprecate che finiscono nei bidoni britannici. Solo nel 2017 in questo paese sono state cestinate oltre 8 milioni di zucche. 

   

Usandole per cucinare torte, sarebbero bastate per nutrire l’intero Regno Unito la notte delle streghe. Lo scorso anno, il 58% della popolazione ha acquistato zucche per scopi decorativi, ma solo un terzo di queste ne ha cucinato gli avanzi. Ecco che Knorr, noto brand del food business, ha abbracciato la campagna di comunicazione #PumpkinRescue promossa dalla Hubbub Foundation. Secondo Philippa Atkinson, Senior Brand Manager dell’azienda: “La quantità di zucche che vanno nel cestino ogni anno è una vera e propria storia dell’orrore. Questo Halloween, vogliamo ispirare le persone a trasformare la zucca che rimane dopo l’intaglio a scopo decorativo in cibo delizioso e ricco di sapore utilizzando i prodotti Knorr. Abbiamo creato un ricettario “spettrale” che include di tutto: dai risotti agli stufati, alle zuppe, al gulasch. Pensiamo sia anche una grande opportunità per insegnare ai bambini da dove proviene il loro cibo e coinvolgerli in cucina”.


#FILLBEFOREYOUFLY E PROTEGGI GLI OCEANI DALLA PLASTICA

Parte del più ampio programma finalizzato a ridurre del 70% i rifiuti per passeggero entro il 2020, Alaska Airlines ha recentemente lanciato la campagna #FillBeforeYouFly per limitare l’uso di plastica monouso sui suoi voli. Ospiti e dipendenti sono incoraggiati a portare la propria bottiglia d’acqua e riempirla prima di salire a bordo. Per ogni passeggero che porterà una bottiglia d’acqua pre-riempita sul proprio volo e posterà una foto sui social media taggando @AlaskaAir con l’hashtag #FillBeforeYouFly, la compagnia aerea pianterà un albero nella West Coast degli USA. Se anche solo il 10% dei clienti di Alaska Airlines partecipasse all’iniziativa, in un anno si potrebbero risparmiare più di 700.000 bottiglie d’acqua e quattro milioni di tazze di plastica.
 


TIKTOK. REAL PEOPLE. REAL VIDEOS. ESSERE PERFETTI NON È PIÙ DIVERTENTE

Disponibile in 75 diverse lingue e oltre 150 paesi a livello globale, a luglio del 2019 TikTok ha raggiunto 500 milioni di installazioni su Google Play Store. Solo nel mese di ottobre del 2018 l’app è stata scaricata 9 milioni di volte. Ma come si spiega questo successo? E come mai è particolarmente popolare tra i giovanissimi, visto che oltre il 60% degli utilizzatori mensili ha tra i 16 e i 24 anni? Molto sembra essere legato alla “velocità”. Secondo il management di ByteDance, azienda creatrice dell’app, i video sono uno strumento potente per raccontare storie, ma possono essere difficili da realizzare. Bisogna avere una fotocamera, un pc, ma anche competenze nel montaggio. TikTok rende tutto molto più semplice e immediato. L’app si scarica da qualsiasi dispositivo mobile e consente di girare video, editarli, applicarci filtri, transizioni, effetti speciali, trasformando il processo di creazione e produzione del video che diviene intuitivo ed estremamente rapido. Sempre secondo il management, le persone sono stanche dei social che ti “spingono” ad avere comportamenti e look patinati. “Essere perfetti non è più divertente”. Ecco che la maggior parte dei video è girata a casa e non dura più di 15 secondi, rendendo immediata anche la fruizione dei contenuti, favorendone la diffusione virale.

IL CASO 2020

PREMIO MARKETING UNIVERSITÀ


 

È giunto alla 32° edizione il Premio Marketing per l’Università promosso dalla SIM.

L’azienda protagonista della competizione di quest’anno ha maturato più di cento anni di esperienza nella produzione di pasta e può vantarsi della dedizione e della passione di ben tre generazioni di pastai della famiglia Di Martino. Combinando tradizione, italianità e autenticità con un approccio innovativo ai mercati nazionale e internazionali, l’azienda lancia una “sfida di marketing” a tutti gli studenti universitari italiani.

  

Coloro che accetteranno la sfida dovranno vestire i panni del Marketing Team del Progetto Proximity del Gruppo Di Martino. Oltre a produrre pasta di Gragnano infatti, attraverso il Progetto Proximity, il Gruppo mira a coniugare distribuzione e ristorazione (attraverso stores monomarca di proprietà), con l’intento di trovare nuovi modi di avvicinarsi al cliente e diffondere la cultura della pasta di fronte all’evoluzione dei comportamenti di consumo contemporanei.

Lo sfidante obiettivo da raggiungere sarà quello di sviluppare un piano di marketing che permetta all’azienda di accrescere il fatturato medio di un singolo punto vendita del 20% attraverso la costruzione di una product offering innovativa e differenziante, rivolta a uno specifico segmento di mercato.

Sulla base della valutazione dei piani di marketing pervenuti da tutta Italia ad opera di un Comitato formato da accademici, manager e imprenditori, nonché da membri della proprietà del Gruppo Di Martino, a ottobre 2020, sarà decretata la squadra vincitrice di questa 32° edizione del Premio.

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