Copy
↑↑↑
View this email in your browser

Как стать идеальным руководителем


Успех любого бизнеса в первую очередь зависит от личности руководителя. Благодаря его качествам сотрудники создают революционные продукты, заключают прорывные сделки и придумывают нестандартные стратегии. Поэтому сегодня расскажем о методике Ицхака Адизеса по реализации личного потенциала руководителя.
Летом 2016 года методисты Make.Лайф провели исследование сотрудников Бе­ло­рус­ско-Рос­сийс­кого производителя и дистрибьютора товаров народного потребления. Собственник попросил оценить вероятность выгорания сотрудников, выявить потенциал роста и необходимость развития. Оценка проводилась, чтобы понять перспективность участия сотрудников  в новых проектах.

Чтобы измерить личный потенциал каждого руководителя методисты провели личные интервью на основе интегральной методологии, психомоторные и проективные тестирования. По каждому из 22 менеджеров был составлен индивидуальный отчёт. Дополнительно мы подготовили общую характеристику компании по методологии PAEI Ицхака Адизеса.

Методология PAEI 

Для оценки стиля управления в своей книге «Идеальный руководитель» бизнес-консультант Ицхак Адизес предлагает методологию PAEI. В её основе четыре функции менеджмента — производство, администрирование, предпринимательство и интеграция.

Производство — функция отвечает за удовлетворение потребностей клиентов. От неё зависит результативность компании в краткосрочной перспективе.

Администрирование — функция обеспечивает правильную последовательность действий.

Предпринимательство — функция творчества и риска. Она помогает ориентироваться в хаосе изменений и определять направление развития компании.

Интеграция — функция, которая создаёт в компании единую систему ценностей и формирует в команде атмосферу взаимоуважения и сотрудничества.

Согласно концепции Адизеса даже одаренный руководитель не способен безупречно выполнять эти четыре функции. То, насколько хорошо он справляется с каждой из них, характеризует его стиль управления. Он сочетает несколько направлений и вариантов сочетания столько же, сколько людей на земле.

В Белорусско-Российской компании, которую исследовали методисты, у 77% руководителей доминирует производственная функция, у 13% — предпринимательская и у 10% — административная. Костяк команды составляют хорошие исполнители, мотивированные стабильностью и устойчивым заработком.

Исследование помогло выявить менеджеров с предпринимательским стилем управления, потенциал которых может быть раскрыт на новом проекте собственника. Методисты Make.Лайф предложили провести сессию по разработке конкретных идей развития бизнеса и отдельных направлений. 

Producer, Administrator, Entrepreneur, Integrator

Жизненный цикл компании 

Функции менеджмента тесно завязаны с жизненным циклом компании по методологии Ицхака Адизеса. На разных стадиях цикла возникает потребность в разных комбинаций управленческих стилей. Всего выделяют 8 стадий жизненного цикла, кратко рассмотрим каждую из них.


1. Младенчество. У организации нет четкой структуры и системы распределения полномочий, ответственности, системы приема на работу. Она очень персонифицирована, имеет небольшой бюджет. Развитие организации продолжится, если обеспечить постоянное поступление денежных средств. И если ее основатель уверен в успешности идеи, предан ей.

2. Детство или Давай-давай. Организация успешно развивается, происходит бурный рост. В ней еще нет четкой структуры управления и установленных функциональных обязанностей. Организация концентрируется не вокруг задач, а вокруг людей. Организация будет развиваться дальше, если руководитель вовремя начнет делегировать свои полномочия и ответственность.

3. Юность. Дальнейшее развитие организации будет возможно только в случае дисциплины, системы и порядка. Возникают конфликты и противоречия между старыми и новыми сотрудниками, могут начаться противоречия в ее целях. Для продолжения развития необходимо провести систематизацию административной деятельности.

4. Расцвет. Этот этап наступает после успешной систематизации административной деятельности. Организация становится  гибкой и управляемой, но имеет прописанные функции и четкую структуру. Она планирует деятельность и следует своим планам, Часто на этом этапе создаются дочерние младенческие организации.

5. Стабилизация или Поздний расцвет. Первая стадия старения организации. Уменьшается гибкость, сокращается количество инноваций, сотрудники не стремятся к изменениям. Все большее значение уделяется межличностным отношениям. Это может отрицательно повлиять на удовлетворение потребностей клиентов организации в будущем.

6. Аристократизм. Организация владеет значительными денежными ресурсами, за счёт которых она укрепляет имеющуюся систему контроля, обустройство, страхование. Основным в ее деятельности является не то, что и почему производится, а как. С целью развития в организации могут вводиться небольшие инновации, могут приобретаться другие организации. Но ориентация организации на долгосрочный результат значительно ниже, чем на предыдущих этапах. Для сохранения имеющегося уровня прибыли повышаются цены на ее продукцию или услуги, но этот процесс не бесконечен.

7. Ранняя бюрократизация. Этот этап характеризует большое количество конфликтов и проблем, отдаление от удовлетворения клиентов. Теперь основное внимание в организации концентрируется на том, кто виноват в проблемах, а не на том, что нужно сделать, чтобы их решить.

Компания, которую исследовали методисты, находится на стадии развития «Давай-Давай». Основатель начинает понимать: больше невозможно управлять компанией в одиночку. Для перехода на этап юности организации потребуется порядок, дисциплина, системный подход и предсказуемость поведения, но ничего этого лидеры-предприниматели обеспечить не могут. 

Каждый этап уникален.
Для него нужен индивидуальный подход.
***

Выявление функций менеджмента помогло методистам категоризировать руководителей компании. Для каждой категории вместе с тренерами был разработан индивидуальный план развития. В результате у собственника появилась понятная картина того, кого из сотрудников задействовать в новых проектах, кому необходимо дополнительное развитие, и чей потенциал полностью нераскрыт. Тренеры Make.Лайф составили план вовлекающих мероприятий, о котором расскажем в следующих выпусках рассылки.

Пишите на почту, что вам интересно узнать об этой теме, и как вы оцениваете личностный потенциал своих сотрудников.

Ответственный редактор
Make.Лайф
Copyright © 2016 Make.Лайф, All rights reserved.


Want to change how you receive these emails?
You can update your preferences or unsubscribe from this list

Email Marketing Powered by Mailchimp